La condotta del lavoratore dipende dal rapporto tra retribuzione e motivazione
Amministrare le risorse di un’organizzazione in modo efficiente e intelligente è fondamentale perché le équipes delle organizzazioni moderne rendano. Uno degli aspetti principali dell’amministrazione del lavoro delle équipes è quindi comprendere la relazione tra retribuzione e motivazione.
La retribuzione è quello che le persone ottengono in cambio del loro lavoro. Include una parte materiale, il salario, che si può ottenere in denaro o in specie, ed elementi non materiali e perfino simbolici di riconoscimento. L’aspetto immateriale della retribuzione si riferisce a trattamento, flessibilità, qualità dei rapporti personali, elementi di appartenenza e riconoscimento dalla referenza, crescita personale o autorealizzazione degli impiegati dell’organizzazione.
Per comprendere ciò che regge la condotta dei membri delle nostre équipes, è interessante lo studio che Abraham Maslow ha realizzato sulle necessità e le motivazioni del personale di varie imprese. Questa analisi ha dato luogo alla sua famosa piramide, nella quale conclude che le carenze ai livelli inferiori finiscono per governare le condotte.
La piramide si struttura a livelli – dalle necessità fisiologiche, di sicurezza, affetto, appartenenza e stima a livelli superiori, in cui si trovano le necessità come l’autorealizzazione.
Maslow ha proposto questo modello come modo per spiegare che la condotta di una persona può aspirare a coprire necessità superiori solo quando quelle inferiori sono sufficientemente soddisfatte. In questo modo, se qualcuno il cui sviluppo si trovasse ai livelli superiori avesse una disavventura che minasse quello che soddisfa le sue necessità inferiori, come quelle della sicurezza o di ordine fisiologico, si troverebbe immediatamente di fronte alla necessità di soddisfarle.
Di fronte a una disgrazia, quindi, un lavoratore di eccellenza provata potrebbe cadere in una prestazione lavorativa basica di sopravvivenza.
Per questo, non possiamo aspirare a che le nostre équipes di lavoro raggiungano livelli di eccellenza, anche al di là dell’efficienza, se non comprendiamo come il sistema retributivo colmi i diversi livelli di necessità che finiscono per governare la condotta di ogni membro.
Le necessità fondamentali vengono coperte con il salario di base, inteso come quella parte della retribuzione materiale che permette di soddisfare le necessità principali dell’impiegato.
Nelle organizzazioni in cui la retribuzione si limita a salari a livelli di sussistenza, la retribuzione non ha connotazioni di tipo simbolico o sociale. È quasi esclusivamente materiale, e rappresenta semplicemente un mezzo per soddisfare queste necessità prioritarie.
Quando il salario supera i livelli di sussistenza compare il risparmio, che viene dedicato a coprire delle eventualità soddisfacendo la fascia seguente di necessità di sicurezza. Qui ci troviamo ancora sul piano materiale della retribuzione. Coprire questo livello opererà come fattore motivazionale, condizione necessaria per evitare la demotivazione.
A partire da questo livello la retribuzione acquisisce connotazioni di carattere simbolico e sociale, perché passa a soddisfare necessità relative all’appartenenza, all’accettazione, alla stima e all’autorealizzazione. A questo livello la retribuzione inizia ad avere significati che prima non aveva, diventando la condizione necessaria per l’esistenza della motivazione.
Per questo nella nostra società, in cui lo sviluppo economico a volte permette alle persone di svilupparsi al di sopra del livello di sussistenza, il livello simbolico-sociale della retribuzione risulta fondamentale per il benessere. A questo stadio la retribuzione influisce su sentimenti ed emozioni, di cui bisogna tener conto per la gestione retributiva dell’impresa.
Dall’altro lato, minacciare di licenziare i lavoratori di un’impresa perché rendano meglio non ostacola solo l’eccellenza – cadendo a livelli inferiori della piramide di Maslow, la condotta individuale abbandona l’azione efficiente a favore della semplice sopravvivenza.
Giunti a questo punto, molto comune in certe imprese, riscattare l’impegno delle équipes di lavoro risulta molto costoso – a volte perfino impossibile.
Dimenticare l’avvertimento di Maslow su cosa regge la condotta può essere una delle vie più dirette ed efficaci di affondare un’équipe di lavoro e perfino la propria impresa.
[Traduzione dallo spagnolo a cura di Roberta Sciamplicotti]